[논백 교육 공유] 6편. 최초가 되던가, 전혀 다르던가, 압도하던가 (하)

세 번째 길. 압도하던가 (Innovation in Perception/Marketing Expenditure/Network Effect)

 

 경쟁을 이기는 세 번째 길은 기존에 있던 선도자를 압도해 오히려 선도자가 이상점으로 있던 시장에서 소비자들에게 내 브랜드를 새로운 이상점으로 만드는 것이라고 볼 수 있다. 이 길은 가장 흔하게 볼 수 있는 레드 오션 시장에서 경쟁을 빠르게 압도해 시장을 장악해 가는 방법이라고 이야기 할 수 있다. 

 

 

압도하는 방법은 크게 3가지로 나눌 수 있는데 이 중에서 마케터가 실제 업무 중에 주로 고려할 수 있는 방법인 첫 번째 방법을 집중해서 다루도록 하겠다.

 

첫 번째 방법. Innovation in Perception

여기에서 핵심은 바로 "소비자의 인식 속에 더 혁신적인 후발주자(Innovative Late Entrant)로 기억되기" 이다. 이 핵심을 Late Mover Advantage (논문4)으로 요약해 보자면 선도자와 비슷한 제품으로 인식되지 않고 명확하게 소비자의 인식에서 다르고 혁신적으로 (Innovative / Superior) 인식이 되게 되면 자사 브랜드 성장률 (Brand Growth), 선두 경쟁 제품의 확산 저하 (Competitor Diffusion), 더 큰 시장 확대에 대한 포텐셜 (Market Potential), 마케팅 비용 효과성 (Marketing Expenditure & Competitor Impact on Marketing Expenditure Effectiveness), 재구매율 (Repeat Purchase) 측면에서 선두자 (Pioneer)가 지니고 있던 우위 (Advantage)를 제거하거나 오히려 후발 주자 (Late Mover)의 우위 (Advantage)를 누릴 수 있다는 것이다.

 

 논문4. Carpenter 교수의 Late Mover Advantage 논문

 

 

추가적인 복잡한 이론 설명 대신 예시를 들어 쉽게 Innovation in Perception을 설명해 보겠다.

- 1996년 당시 세계 핸드폰 시장을 주도하던 노키아는 세계 최초로 스마트폰 '노키아 9000 커뮤니케이터를 출시했다. 당시 전화와 문자 기능만 가능하던 피처폰 시장에서 최초로 키보드 모양 자판을 갖추고 인터넷 연결로 검색이 가능했고 이메일 확인도 가능한 혁신적인 제품이었다. 이후로도 지속적으로 스마트폰 라인업을 늘렸으면 2006년을 기점으로 50% 이상의 시장 점유율과 2900만대라는 놀라운 판매기록을 기록했다.

- 하지만 애플의 아이폰이 2007년도 스마트폰 시장에 진입한 이후 애플의 아이폰은 소비자들에게 혁신적으로 (Innovative / Superior) 다른 제품으로 인식이 되어 기존 선두자 (Pioneer)인 노키아가 가지고 있던 First-move advantage를 압도하며 스마트폰 시장을 새롭게 평정했다. 여기에서 구체적으로 Late-mover advantage 이론을 대입해서 설명해 보자면

1) 자사 브랜드 성장률 (Brand Growth): 선도자 노키아가 만들어 놓은 Category Awareness를 기반으로 애플은 iPhone의 Brand Awareness를 빠르게 끌어올려 노키아가 11년만에 달성한 스마트폰 연간 판매대수 (2,900만대)를 애플은 3년만에 초과 달성 (3,900만대)

2) 선두 경쟁 제품의 확산 저하 (Competitor Diffusion): 혁신적인 아이폰의 등장으로 노키아 스마트폰 라인의 몰락 (+수익이 더 좋던 저가 폴더폰 사업 집중으로 회사 자체의 몰락)

3) 더 큰 시장 확대에 대한 포텐셜 (Market Potential): 기존 후발주자들이 선두자에 잡아먹히거나 Subtyping으로 작은 시장에서의 1위의 구조가 아닌 애플의 아이폰은 혁신적인 인식으로 더 프리미엄 제품으로 포지셔닝 되어 더 큰 시장 포텐셜을 가져가고 이후 스마트폰 시장에서 기존 선도자의 우위를 제거하고 새로운 선도자와 같은 우위를 누림

4) 마케팅 비용 효과성 (Marketing Expenditure & Competitor Impact on Marketing Expenditure Effectiveness): K-J 유사성으로 Categorization을 통해 Pioneer에게 마케팅 효과가 집중되는 선도자 마케팅 비용 우위 효과를 제거 (+잡스 마케팅으로 오히려 스마트폰에서 마케팅 비용 우위 구축)

5) 재구매율 (Repeat Purchase): 아이폰이 혁신적인 제품 인식으로 스마트폰 카테고리를 재정립시키고 기존 선두자 노키아가 가지고 있던 재구매율 우위도 제거하고 새롭게 우위를 구축

(참조: 꿈꾸는섬 블로그 다시 복귀해 보는 노키아 몰락의 이유)

 

 

그렇다면 소비자가 인지하는 다름이란 무엇인가?

그 다음의 기준은 중간 불일치 효과 (Moderately Incongruity Effect)로 설명할 수 있다.

요약해 보면 기존에 내가 알던 제품에 비해서 매우 유사하거나 매우 상이한 제품은 선호도가 매우 낮고 약간 다른 제품들이 높은 선호도 (정보처리량)을 보인다는 것이다.

 

 논문5. Levy 교수와 Alice 교수의 Moderately Incongruity Effect 논문

 

여기에서 상이함을 좀 더 이해하기 쉽게 Business 101 그래프로 정리해 보면 공감대 (Relevance)와 낯설음 (Uniqueness)로 나눌 수 있다. 그리고 우선순위를 놓고 보았을 때는 아래와 표와 같이 정리할 수가 있다. 결국 공감대라는 것은 소비자의 Needs에 얼마나 잘 맞는 제품인가를 보는 항목이라 할 수 있고 낯설음은 기존에 보지 못했던 새로움으로 이해하면 된다.

 

 

그럼 왜 낯설음 보다 공감대가 더 중요할까? 예를 들어 설명해 보겠다.

 

공감대 High & 낯설음 Low 사례: 세상에서 가장 작은 카페 KANU

"공유가 바리스타처럼 드립커피를 내리고 있다. 바로 KANU 카페 안에서.. 그리고 이야기 한다 세상에서 가장 작은 카페 KANU"

집에서 먹을 수 있는 커피 = 달달한 믹스커피라는 공식이 있던 시절에 스타벅스는 스틱형 첫 인스턴트 원두 커피를 출시했고 (미국 2009년, 한국 2011년 9월) 판매가 폭발적으로 늘었다. 하지만 한국에서 맥심이 준비한 '카누'는 세상에서 가장 작은 카페라는 소비자의 공감대 (Needs)를 저격하지만 낯설음은 덜한 스틱형 원두 커피를 역시 발빠르게 공유를 모델로 출시하며 (2011년 11월) 많은 마케팅 비용으로 해당 시장을 장악하며 한국 인스턴트 원두 시장을 장악하게 되었다. 현재까지도 80%가 넘는 시장 점유율을 달성하고 있고 높은 공감대의 영역을 공략해 시장을 압도한 사례로 볼 수 있다.

 

공감대 Low & 낯설음 High 사례: 건강까지 생각한 새로운 건강 커피 강글리오커피

시장에 잠시 반짝 출시되었다가 사라진 농심의 강글리오 커피! 바로 녹용 성분이 들어간 건강까지 생각한 낯설음 영역이 극대화되었지만 공감대는 많이 낮은 제품이라고 볼 수 있다.

건강과 기호 식품 커피라는 2가지의 다소 다른 영역을 하나의 제품으로 만족시키려 했지만 지금 봐도 소비자들이 쉽게 공감 할 수 없었을 것 같다. 라면 스프를 닮은 패키지도 전혀 설득력있게 다가오지 못한 커뮤니케이션도 1팩에 500원이나 하는 당시 인스턴트 원두 커피로는 매우 높은 가격도 모두 공감대를 형성 시키지 못했고 실패한 케이스로 보여진다. 이 사례를 통해서 공감대가 Low & 낯설음 High인 제품이 소비자들의 선호를 끌어내기가 정말 쉽지 않다는 것을 확인할 수 있다.

 

공감대 High & 낯설음 High 사례: 전통의 재해석  체험의 천국 "웰컴투조선 한국 민속촌"

대표적인 고루하고 낡은 이미지의 대명사였던 한국 민속촌의 대변신을 많이들 알고 있을 것 같다. 조선시대를 재미있게 체험할 수 있다는 공감과 낯설음이 모두 극대화된 성공 사례로 뽑을 수 있을 것 같다. 한국민속촌의 "뜻밖의 이상형" 영상을 보면 쉽게 이해가 될 것 같다.

 

* ChiefTree's Critical Thinking

  이전 회사에서 신규 비즈니스를 APAC 팀과 같이 개발하고 출시했던 경험이 있다. 약 1년 반의 준비 기간 동안 최신 기법의 다양한 소비자 조사를 진행했고 APAC에서 한국이 최초 파일럿 런칭을 하게 되었다. TV광고와 함께 전국 1천여개의 주요 매장에 진열대와 제품이 세트로 들어가며 빠른 시간 안에 Physical & Mental Availability 까지 확보하려고 했었다. 하지만, 결과는 처참한 실패... 초기 채널에 깔리는 물량 이후에 추가 발주는 거의 전무했고 그로부터 약 1년 동안 전국의 대리점과 주요 매장들을 돌아다니고 실제 소비자들의 보이스를 날 것으로 들으며 근본 원인 (Root Causes)를 찾을 수 있었다.

  여러 많은 이유 중에서 가장 핵심 원인은 소비자들의 인식 속에 해당 신제품이 기존 제품들에 비해 크게 다르지 않았다는 것이다. 아무리 소비자 조사를 통해 찾아낸 Pain Point를 강조해 커뮤니케이션을 하고 채널 상에서도 Trial을 유도하기 위한 다양한 활동을 전개했지만 결론은 제품을 바뀌는 Entry Barrier에 비해 그 공감과 낯설음이 충분치 않았던 것 같다. 그 이후로는 항상 비즈니스 의사결정을 할때 서베이 결과를 들을 때 소비자들의 시각에서 정말 냉정한 현실에서 유의미한 공감과 낯설음을 가져다 주는가에 대해 항상 고민을 하고 결정을 한다.

  소비자들은 우리 브랜드와 제품을 마케터만큼 고민할 여유와 시간이 없다. 가장 냉정한 현실을 기반으로 다시 돌아보자. 정말 해당 제품과 서비스가 충분히 다른지!

 

 

 

두 번째 방법. 압도적인 광고비 집행으로 소비자 인식 장악 하기 (Marketing Expenditure)

해당 HBR 리뷰의 핵심 내용은 주요 경쟁 브랜드가 시장 리딩 브랜드 대비 30% 이상의 비용을 광고비로 지속적으로 지출할 때 시장 리딩 브랜드가 같이 광고비를 증액하지 않는다면 시장 점유율이 점점 광고비 집행 수준에 맞춰 새롭게 변화한다는 것이다. 바로 시장점유율 (SOM: Share of Market)이 낮은 브랜드가 광고비 점유율 (SOV: Share of Voice)을 높게 차지함에 따라 SOM도 올라가는 상관관계를 이야기 하고 있다.

 

 논문6. 광고비 지출에 따른 시장 위치 변화에 대한 HBR Article (James C. Schioer)

 

 

* ChiefTree's Critical Thinking

  마케터로 시장 리딩 브랜드들을 맡으며 여러 경쟁사들의 강력한 메시지를 담은 광고 & 채널에 많은 비용을 투자한 캠페인들에 대응해야 헀던 경우들이 많았다. 사실 그때마다 동일한 금액과 비율로 경쟁사들의 캠페인에 대응하고 시장을 방어하기란 현실적으로 쉽지 않다. 그렇다면 어떻게 해야 할 것인가?

 

내가 찾은 대답은

  1) 시장 브랜드 인덱스 (Social Listening, Search Query, Market Share, Brand Index) 모니터링으로 빠른 상황 파악

  2) (경쟁사의 새로운 메시지가 우리 제품에 공격적일 경우) PR적인 이슈는 빠르고 단호하게 대응

  3) 자사 캠페인은 경쟁 대응 메시지가 아닌 소비자를 중심으로 공감 & 차별화된 메시지 발굴 및 강화 

  4) 소비자들의 Mind of Share를 확보하고 경쟁사의 캠페인 기간에 Going Dark하지 않기 위해 적극적으로 최소한의 마케팅 비용 추가 확보 및 효과적 & 효율적으로 소비자들에게 Reach해 SOV의 Gap을 줄일 방법을 모색하는 것이다.

  결국 HBR 리뷰의 핵심은 비슷한 메시지를 가지는 브랜드에서 누가 더 소비자들의 Share of Mind를 확보하느냐가 길게는 시장점유율로 이어진다는 이야기인데 여기에서 브랜드의 메시지를 더 소비자의 Needs에 맞게 차별화 시키고 (공감 & 낯설음의 법칙) 소비자들을 효과적으로 효율적으로 Reach할 수 있는 방안을 모색하다보면 더 낮은 광고 비용을 가지고도 시장 점유율을 유지시킬 수 있을 것이다. 경쟁사와 똑같은 비용으로 똑같이 방식으로만 대응이 가능하다면 회사에서 마케터가 필요한 이유가 없지 않을까 생각한다.

 

 

 

세 번째 방법. 자사의 기존 네트워크 (플랫폼)을 활용해 작은 규모의 선도자 앞도하기 (Network Effect)

Network Effect는 "해당 Network에 소속되는 것만으로도 가치가 발생하는 효과"를 가리킨다. 가장 대표적으로 해당 효과를 활용해 경쟁들을 압도한 회사는 마이크로소프트를 꼽을 수 있다.

경영학도라면 누구나 한번쯤 '넷스케이프의 몰락'과 마이크로소프트의 '익스플로러 Windows 운영체제에 끼어팔기'에 대해 들어봤을 것이다. 인터넷 초장기 1990년대 중반에는 넷스케이프가 웹 브라우저의 표준처럼 다양한 운영체제에서 활용되었다. 하지만 마이크로소프트가 Windows 98에 익스플로러를 끼어팔기를 하면서 PC 회사들에게 넷스케이프를 번들로 넣지 못하게 하면서 넷스케이프의 몰락은 시작되었다. 이런 전략은 네이버나 카카오 같은 많은 사람들이 사용하고 있는 플랫폼 기업에서 주로 사용되는 경쟁 전략으로 뒤늦게 신규 비즈니스를 시작을 하더라도 매우 큰 기존 사용자 베이스를 기반으로 한 Network Effect를 극대화시켜 주로 작지만 빠르게 비즈니스를 성장시키는 초기 선도자 (Pioneer)를 앞도해 Late Mover Advantage를 누리는 전략이다.

 

 

  신병철 박사님의 경쟁 전략 교육에서 자주 하셨던 이야기 있다. 21세기 소비자들은 Flock to Move를 하는 경향을 보인다. 바로 효용이 더 느껴지는 쪽으로 무리지어 움직이는 현상을 말한다. 여기에서 핵심은 소비자의 인상 상에서 정말 다른 (공감 & 낯설음) 효용인가 인 것 같다. 그 효용을 1) 선도자로서 (Pioneer) First-mover Advantage를 유지하며, 2) 후발주자로서 시장을 나누고 그 안에서 선도자의 역할을 하며 (Sub-typing), 3) 후발주자이지만 기존 선도자를 압도할때 예전 시대에 비해서 너무나도 깊게 서로 연결된 소비자들이 무리지어 같이 움직이게 된다는 것이다. 결국 어떻게 해서 소비자들에게 해당 시장의 선도자로 첫번째 옵션으로 인식이 될 것인가가 바로 경쟁전략의 가장 핵심이 아닐까 한다.

 

 

  더 깊이 있는 경쟁전략에 대한 이해를 원하는 분은 신병철 박사님의 강연을 직접 듣고 참여해 보기를 추천한다. 특히나 실무를 3~5년 정도 경험하며 부딪히며 한 단계 더 마케팅으로 나가가고 싶은 마케터들에게는 세계 유수의 비즈니스 논문을 바탕으로 비이성적인 사람을 깊이있게 이해하고 사업적으로 마케팅적으로 더 현실적이지만 성공적인 비즈니스 전략을 준비할 수 있게 해 줄 것이다.

 

 (학문과 실무의) 중간계 캠퍼스 http://midcampus.com/

"최초이거나, 전혀 다르거나, 압도하거나"