단순히 좋은 것을 넘어 위대해지기 위한 비결은? -1편- (Good to Great by Jim Collins,짐 콜린스.)

 

   한 조직의 입장에서 기업의 입장에서 개인의 입장에서 단순히 좋은 것을 넘어서 위대한 존재가 되려면 무엇을 해야 할까? 이에 대한 객관적인 해답은 바로 짐 콜린스의 'Good to Great'는 책에 나와있다. (번역본 제목: '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로') 이 책은 '성공하는 기업들의 8가지 습관'(Built to Last)를 지은 짐 콜린스와 그의 연구팀이 다시 한 번 모여 만든 책인데 'Built to Last'에서 이미 위대해진 기업들이 어떻게 그 위대함을 지속하는 지에 대해 다루고 있다면 'Good to Great'에서는 어떻게 일반 좋은 기업이 위대해 질 수 있을까에 대해서 고민하고 있다.

<성공하는 기업들의 8가지 습관>        <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>

  

   책에서 '좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업군'로 분류가 되는 기준은 매우 명확하다. 바로 1달러를 투자했을 때 15년 동안 누적주식수익률로 시장과 '직접 비교 기업군'에 비해서 어떻게 변화했는지에 대한 객관적인 자료들로 대상을 선정하고 통계자료들과 인터뷰들만을 토대로 최대한 객관성을 살려서 위대한 기업이 되기 위한 필수조건들을 뽑아낸 책이다. 그런데 결론부터 이야기 하자면 이 조건들은 내가 상상하던 그런 조건과는 거리가 좀 있었다. 현실에는 적용되지 않으리라고 이상적으로 생각했던 경영방법들이 실제 지표와 치밀한 인터뷰과정을 통해서 드러났다. 최근에 읽었던 자기개발서류의 종류와 완전히 차별화 되고 내 마음에 큰 충격을 준 책이었다. 최고가 되기 위해서는 1만시간의 투자가 필요하듯이 이 책을 만든 짐 콜린스와 그 연구팀들도 5년간 15,000시간을 투입하고, 2,000페이지의 인터뷰를 진행하고, 6,000건의 논문조사를 하고, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 분석해서 이 위대한 책을 내놓았다. 단순히 기업에 관심이 없더라고 일반 조직과 개인의 인생에도 적용이 가능하리라 생각한다. 인생을 좀 더 의미 있게 살고 싶은 분들은 꼭 읽어보시라고 추천하고 싶다. 삶의 가장 중요한 방향을 결정하는데 큰 도움을 줄 것이다.

 

   그럼, 이제부터 'Good to Great'에서 이야기하는 단순히 좋은 것을 넘어 위대해 지기 위한 필요조건들에 대한 요약과 내 의견에 대해서 적어 보겠다. 책에서 예를 들고 있는 위대한 기업들과 비교기업군들은 미국기업들이므로 네티즌들이 이해하기 쉬운 예제들로 설명해 보겠다. 필요조건들은 위대한 기업군에서 100% 관찰되는 요소들이고 비교기업 군에서는 30% 미만으로 관찰된 것들이다.

 

1. 5단계 리더십

  매우 객관적인 주가지표 자료와 재무자료들을 바탕으로 뽑아낸 첫 번째 비결은 바로 리더십이다. 이것은 마치 "신이 모든 것의 답이다"라는 말과 같다고 생각할 수 있다. 하지만 객관적인 자료들을 바탕으로 연구하고 연구할수록 위대한 기업군과 비교기업군에서의 리더십 차이가 극명하게 드러났다. 유능한 리더의 부재를 이야기 하는 것이 아니다. 바로 5단계 리더가 있는가 없는 가를 이야기 하는 것이다. 이들 5단계 리더들을 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시키는데 큰 영향을 끼쳤다. 물론 이 리더십은 우리가 기존에 알고 있던 리더십과는 많은 차이점을 보이고 있다. 우리가 흔히 리더라고 알고 있는 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들이 아니라 양복만 벗겨놓으면 마치 이웃집 아저씨처럼 보이고 겸손하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 전혀 다른 유형의 사람들이었다.

   이런 리더유형의 대표적인 인물을 꼽자면 링컨을 들 수 있다. 링컨의 개인적 겸양과 수줍은 성격, 서투른 매너를 나약함으로 인식한 사람들이 있다면 바로 25만의 남부 연합군 지지자 들이었을 것이다. 이들은 링컨의 위대한 나라라는 보다 큰 대의와 의지 앞에서 결국 무릎을 꿇을 수 밖에 없었다. 최근의 기업의 리더들 중 에서는 킴벌리 클라크의 前 CEO 다윈 스미스를 들 수 있다. 당시 지난 20년 간 주가가 전체 시장에 비해 36%나 떨어진 쇠락해 가던 제지회사 킴벌리 클라크에 그가 CEO로 임명이 되었을 때 많은 사람들은 의아해 했다. 굉장히 겸손하고 배관공과 전기공과도 허물없이 지내고 휴가를 농장의 오두막에서 땅을 파며 보내며 유행에 한참 동 떨어진 양복에 바보 같은 뿔 테를 낀 그의 평소 모습을 볼 때 한 쇠락해 가는 기업을 일으켜야 하는 CEO자리는 어울리지 않게 보였을 것이다. 하지만 그가 CEO로 있던 20년 동안 킴벌리 클라크는 시장에 비해 4.1배나 되는 누적주식수익률을 자랑하며 엄청나게 성장하게 된다. 겸손과 의지! 이 두 가지로 그 모든 것을 설명할 수 있다. 이런 부분은 1975년부터 1991년까지 질레트의 CEO로 재직한 콜먼 모클러도 마찬가지로 적용된다. 그는 회사를 도약시키려는 기회를 무산시키려는 아주 매력적인 제안을 받게 된다. 바로 질레트 주식을 44%나 되는 프리미엄에 팔라는 제안으로 이 제안을 통해 콜먼 모클러도 자신이 보유한 주식을 통해 엄청난 단기 차익과 낙하산 인사를 통해 다른 곳에서 자리를 보존할 수 있었다. 하지만 그는 회사를 위대하게 만들기 위해 단기적인 개인이익에 집착하지 않았고 오히려 모든 개인투자자들에게 자신을 포함한 경영진들이 직접 전화하고 설득하여 그런 공격을 잘 막아내었다. 그런 그의 결정이 당시 비밀리에 개발되고 있던 혁신적이고도 기술적으로 진일보한 장기적인 프로젝트인 마하3(진동 면도기)와 센서(여성용 면도기)를 지켜내었고 상대편이 제안했던 44%의 프리미엄을 받고 주식을 넘기고 그 돈을 시장 전체에 재투자한 것 보다 회사의 누적주가 수익률을 3배나 넘게 올리게 되었다.

<미국의 위대한 지도자 링컨>       <질레트의 밀레니엄 상품 마하3>

 

<킴벌리 클라크 제품들(당시 CEO 다윈 스미스 사진은 찾을 수도 없다)>

    그렇다면 우리가 알고 있는 스타 CEO들은 어떤 리더십에 속할까? 저자는 4단계 리더로 보고 있다. 자신은 매우 뛰어나고 자신이 재임하고 있는 동안에는 회사가 엄청나게 성장을 하지만 자신이 떠난 뒤에 회사가 자립할 수 있는 환경을 만들어 놓지 않고 떠나게 된다. 비교기업군에 3/4이상에서 4단계 리더인 스타 경영자가 실패하는 후계자를 세우거나 나약한 후계자를 택하는 것으로 들어났다. 리더가 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 있을까? 그에 반해 5단계 리더들은 자신이 재임하고 있는 동안에 자기들보다 우수한 인재들을 모아 놓고 회사가 스스로 자립할 수 있는 환경 구축에 최선을 다하고 최고의 적절한 후계자를 세우고 떠났다. 유능하지만 자기 중심적인 4단계 리더의 대표적인 인물로 크라이슬러(Chrysler)의 리 아이아코카(Lee lacocca)를 꼽고는 한다. 그는 재임기간 중반까지 시장의 2.9배까지 실적을 올려 크라이슬러를 살려내었다. 하지만 그 이후 그는 각종 토크쇼와 80여개에 달하는 광고에 출연하여 그 자신의 위대함을 부각시켰고 자기의 자서전인 책 <아이아코카>를 선전하는데도 열을 올리고 다녔다. 그래서 결국 재임기간 후반부에는 주가가 시장 대비 30%나 하락했다. 하지만 그는 퇴임하고 나서도 이사회에 그의 전용 제트기와 스톡옵션을 계속 제공해 달라고 요구하기도 하고 자신을 영원하고도 유일한 크라이슬러 회장으로 여겼다. 결국 아이아코카와 그 후속 경영진의 실패로 크라이슬러는 독일 자동차회사인 다임러 벤츠에 팔리게 된다. 이렇게 5단계 리더의 중요함은 조직의 장기적인 생존에 결정적인 영향을 미치게 된다.

<저자가 정립한 5단계 리더십>

 

ChiefTree's Thinking--

   우리나라에서는 5단계 지도자가 없었을까? 겸손한 동네아저씨 같고 남들 앞에 나서서 자신을 과시하는 것을 굉장히 싫어하고 조직을 발전시키기 위한 목표를 가지고 강력한 의지를 가지고 있는 CEO? 내 개인적인 소견이지만 윤종용 前 삼성전자 CEO가 떠올랐다. 이전까지는 그의 경영스타일을 알지 못했지만 얼마 전(2010. 2. 22)에 있었던 연세대학교 경영대학에 졸업식 연사로 오셔서 말씀해주신 축사(1)미래의 지도자로서 갖추어야 할 자질)를 통해 그의 스타일에 대해 약간이 나마 짐작할 수 있었고 그 뒤에 여러 기사들을 통해 그의 경영스타일이 5단계 리더십에 속해 있구나 라고 생각하게 되었다. 나서기 싫어하고 지고는 못 사는 성격으로 겸손과 강한 의지가 그를 가장 잘 표현할 수 있는 말인 것 같다. 2)하버드 비즈니스 스쿨 리뷰(HBR) 선정 '세계에서 가장 경영 성과가 좋은 최고경영자' 2위로 선정이 되었는데도 그는 "나보다 훨씬 뛰어난 CEO들이 많은데 나를 선정한 것은 뜻밖이다"라면서 겸손한 모습을 보였다고 한다. 또한 3)수상관련 추가 인터뷰에서 자기의 경영노하우를 담은 책인 〈초일류로 가는 생각〉을 인터뷰 기자에게 주었는데 이 책은 시중에서 판매하지 않고 있었고 그 이유를 물었더니 그는 겸연쩍은 표정으로 "내 개인적인 경험과 생각을 담은 책이어서 외부에 내보이기가 쑥스러웠다"고 했다. 또한 그가 책 제목을 〈초일류로 가는 길〉이 아니라 〈초일류로 가는 생각〉이라고 한 것도 자신의 주관적인 생각임을 강조하기 위해서였다고 한다. 이렇듯 세계 최고의 업적을 이루어 냈음에도 한 없이 겸손한 그의 모습에서 나는 5단계 리더를 떠올릴 수 있었다.

 

<흔히 보는 동네아저씨> <삼성전자 윤종용 상임고문>

 

1) 연세대학교 경영대학 2010 졸업식 축사 글 ( 윤 고문님이 생각하는 경영과 미래의 지도자로서 갖추어야 할 자질들 )

2) 하버드 비즈니스 스쿨 리뷰(HBR) 선정 '세계에서 가장 경영 성과가 좋은 최고경영자' (1997년 이후부터 조사)

이번 조사는 1995년부터 2007년 사이에 임기를 시작한 글로벌 상장기업 CEO를 대상으로 재임 기간 전체에 걸쳐 실적을 평가한 것이다. 그 동안에 시도된 적 없었던 매우 장기간의 평가이고, 주주수익률과 시가총액 변화라는 객관적 잣대에만 의존해 평가했기에 이변이 속출했고 윤종용 前 CEO가 바로 그 경우에 해당한다. 특이한 점은 우리가 흔히 알고 있는 스타 CEO들이 그 명단에 대부분 이름을 내 놓지 못했는데 GE의 제프리 이멜트, JP모건의 제이미 다이먼 등은 HBR이 발표한 명단에 이름을 올리지 못했다. 또한 상위 50위에 속한 CEO의 절반 이상이 MBA(경영학석사) 학위도 없었다. 그리고 회사 내부에서 성장한 CEO가 외부에서 영입한 CEO보다 좋은 성과를 냈다고 평가했다.

3) 윤종용 고문님 인터뷰 자료http://www.chosun.com/site/data/html_dir/2010/02/19/2010021901202.html [Weekly BIZ] 윤종용 고문이 털어놓은 '삼성전자 CEO 12년' (겸손&의지)

 

2. 사람 먼저… 다음에 할 일

   좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 회사에 와서 제일 먼저 한 일은 무엇일까? 거창하고 미래를 정확히 예측한 새로운 비전과 전략? 아니다! 그들은 바로 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 그 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 적합한 사람을 버스에 태우고 나면 그들이 모든 것을 알아서 처리할 것이라는 게 위대한 회사를 만든 5단계 리더들의 생각이었다.

   왜 그렇게 생각하게 되었을까? 그 이유는 바로 유능한 사람들을 먼저 버스에 태우면 CEO가 발견하지 못하는 미래의 변화들을 감지하고 그 변화에 맞춰 대응할 수 있게 하고 그런 사람들은 어떻게 동기부여 하고 관리할 것인지에 대해 걱정하지 않아도 된다는 데에 있다. 그 대표적인 사례로는 웰즈 파고(Wells Fargo)의 당시 CEO였던 딕 쿨리(Dick Cooley)가 취임 초기에 했던 가장 유능한 경영팀 편성작업이다. 그는 CEO로 취임하고 나서 미래의 변화에 대비한 전략을 짜는 것에 몰두한 것이 아니라 가장 유능한 경영팀 구축에 몰두하였다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않아도 뛰어난 인재 발견했을 때는 즉시 채용을 하였고 적합한 사람을 태우는 작업에만 몰두하였다. 그리고 나서 최고의 경영팀이 구축된 이후에 그들과 함께 격렬한 토론을 진행하며 미래의 변화를 예측하였고 그에 따른 회사 방향과 전략을 그들과 같이 짰다. 이 방법은 매우 선경지명이 있었는데 금융업의 탈규제 조치가 몰고 올 변화를 웰즈 파고 만큼 두루 예측한 곳은 없었고 그에 따라 금융업종이 전체 주식시장에 비해 59%나 뒤져있을 때, 웰즈 파고는 시장을 3배 이상 앞지르는 성과를 올렸다. 그리고 이 당시 웰즈 파고를 함께 이끌어 나가던 경영진들은 그 후에 거의 모두 어느 한 대기업의 CEO가 되었는데 이렇게 유능한 사람들을 한 곳에 모여있었다는 게 믿기지 않을 것이다. (밸 앨딩어 – 하우스홀드 파이낸스의 CEO, 잭 구룬트호퍼 – U.S. 밴코프의 CEO, 프랭크 뉴먼- 뱅커스 트러스트의 CEO, 리처드 로젠버그- 뱅크 오브 아메리카의 CEO, 밥 조스- 웨스트팩 뱅킹의 CEO, 스팬퍼드대 경영대학원 학장)

<웰즈 파고 은행>

   이들은 모든 사안에 대해서 눈알을 부라리며 격렬한 토론을 벌이며 모든 사안을 같이 결정해 나갔다. 하지만 비교기업군에 속해 있는 당시의 뱅크 오브 아메리카는 강력하고 유능한 4단계 리더 CEO와 그의 지휘를 받는 약한 장군들로 가득했다. CEO의 독재에 복종하도록 훈련 받은 '플라스틱 인간들'이라고 묘사되는 '천명의 조력자를 가진 한명의 천재' 모델을 따르고 있었고 이 한 명의 천재는 금융산업에 다가온 탈규제의 모든 변화에 대해 정확히 예측할 수 없었다. 그래서 그들은 1980년대 중엽에 10억 달러가 넘는 손실을 보게 된다. 이렇게 4단계 리더의 지휘를 받는 회사는 그 천재의 능력에 따라 회사의 모든 것들이 결정된다. 그 천재가 뛰어나면 뛰어날수록 그 순간 회사는 엄청난 성장을 하지만 결국 그 말은 천재가 떠나가고 그 천재를 대신할 천재를 얻지 못 한다면 그 회사는 무너질 수 밖에 없다는 것이다.

ChiefTree's Thinking--

    이 이론은 바로 Apple에도 적용이 될 수 있을 것 같다. 비록 또 하나의 천재라고 불리 우는 COO 팀 쿡이 있지만 스티브 잡스가 없는 애플은 상상조차 할 수가 없다. 모든 제품과 의사결정이 스티브 잡스의 영향을 받는 구조로 건강이 좋지 않은 스티브 잡스 사후의 그 미래가 다소 걱정된다. 물론 스티브 잡스가 그 자신의 위대함을 드러내기 위해 재능이 떨어지는 CEO를 일부러 앉으리라는 생각은 하지 않는다. 매우 훌룡하고 뛰어난 사람을 뽑아 그 뒤를 이어가게 하겠지만 이미 스티브 잡스 한 개인의 위대함에 너무나 많은 영향을 받고 그런 의사결정구조와 제도에 익숙해져 있고 그런 문화를 가진 조직에게 그 다음 CEO가 과연 얼마나 잘 적응하고 영향을 발휘하고 또한 미래의 변화를 예측해 잘 이끌어 나갈 수 있을까? 그런 질문에는 다소 의구심이 든다.

<왼쪽부터 팀·쿡COO, 스티브 잡스 CEO, 피르시라 Product Marketing Senior VP>

 

   다시 웰즈파고의 예로 돌아가보자. 웰즈파고는 1986년에 크로커 뱅크를 인수했다. 이 곳에서도 그들의 '적합한 사람을 먼저 태우기' 원칙은 보여진다. 은행 임원의 전통과 특권에 흠뻑 젖어 대리석을 깐 임원식당에 각자 자신의 요리사를 두고 50만 달러 상당의 자기 세트를 갖추어 놓고 식사를 하던 피인수업체 크로커뱅거에 비해 인수한 회사인 웰즈파고의 임원들은 대학 기숙사 식품 공급업체에서 만든 음식을 먹고 있었다. 지나치게 사치스럽고 조직에 맞지 않던 임원들과 크로커의 관리팀 대부분을 내보내고 웰즈파고는 그 조직에 적합한 사람들을 임명했다. 물론 크로커에 적합한 사람이 있는 경우에는 웰즈 파고의 사람을 내보내기도 하였다. 이런 모습은 때로는 매우 비정한 것처럼 보일 수 있다. 하지만, 결국 조직에서 살아남지 못할 사람들을 미리 내 보낸 것으로 이는 비슷한 시기에 M & A를 단행하고 그 당시에는 감원을 하지 않다가 추후 계속적으로 대규모 감원을 행했던 뱅크오브코리아에 비해 결과적으로는 훨씬 적은 감원을 행했고 웰즈파고는 비정하다기 보다 엄격한 회사라고 하는 게 더 맞는 것 같다. 또한 웰즈 파고는 엄격함의 기준을 우선 수뇌부에 적용을 시켰다. 이런 부분은 위대한 회사군에 들어가 있는 모든 회사들에 똑 같이 적용되는 모습을 보였다. 그래서 위대한 기업군에 비해 비교 기업군에 속한 회사들은 5배나 자주 감원을 단행하는 모습을 보였다.

   여기에서 또 하나의 의문이 들 수 있다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두고 있지 않더라도 유능한 사람을 뽑는다면 자원 낭비 아닌가? 물론 그 사람을 뽑아 놓고 적합한 자리에 앉히기 위한 많은 노력이 필요하다. 실제 콜먼 모클러가 질레트의 CEO가 됐을 때, 그는 사람들을 달리는 버스 창 밖으로 마구 던져 버리지 않았다. 그 대신, 취임 후 처음 2년 동안 근무 시간의 55%를 경영팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는 데 썼다. 5단계 리더로 꼽히는 서키 시티의 전 CEO 앨런 워츨도 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것이 매우 중요한 일이라고 꼽았다.

ChiefTree's Thinking--

   저자가 말한 이런 인재철학을 가장 잘 구현하고 있는 회사는 어디일까? 이런 회사를 고르기에는 나의 경험이 많이 부족하지만 많은 사람들의 이야기를 토대로 나는 '구글'을 꼽고 싶다. 물론 지금 구글의 인재 채용프로세스는 과거에 비해 많이 느슨해진 것이 사실이지만 그래도 그 채용절차나 기간은 매우 악명이 높았었다. 매우 어려운 서류통과를 지나 몇 개월 간 진행되는 전화 및 면담 인터뷰로 지원자의 모든 측면들에 대해 분석하여 정말 유능하고 구글에 맞는 적합한 인재가 아니면 뽑지 않는 매우 어려운 과정이라고 알려져 있다. 하지만 그런 프로세스를 통해 적합한 인재를 뽑아놓았기 때문에 그들에게 근무시간 중 20%를 자신의 업무와 관련되지 않은 새로운 비즈니스 아이디어를 구상하고 구축하며 사용하게 만들 수 있었다. 그 20%가 오늘날의 구글을 있게 만들고 세상 사람들이 말하는 구글 제국을 만들어 가는 가장 큰 원동력이 아닐까?

 

 

< 단순히 좋은 것을 넘어 위대해지기 위한 비결은? -2편- (Good to Great by Jim Collins>

3. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)

4. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

5. 규율의 문화

6. 기술가속페달

7. 플라이 휠과 파멸의 올가미

8. 결론

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